晚上好呀~
这几天看到一篇文章，对年轻人的描写可太贴切了——
商场只逛不买，遇到好看的衣服也是网上下单。
图源：《人物》公众号
可以说，现在线下实体店的处境有点尴尬，顾客流失得厉害。
这几年火起来的，也都是价格实惠的折扣店、临期店。
不过，我发现一类价格不占优的线下店，反倒越开越多，它就是便利店——
根据《2023中国城市便利店指数》显示，60%的地区门店数实现正增长；Top10门店总数两年增长2万家（中国连锁经营协会）。
照理说，便利店的东西贵，拿饮料来说，比超市贵上1-2块，和现在省钱的大趋势背道而驰。
凭什么能受欢迎呢？
今天就从日本7-11创始人铃木敏文自传《我的零售人生》说起，带你看懂这个家门口的生意，为啥会吃香。
01
便利店，顾名思义，主打的就是方便。但在上个世纪，它还是个新概念。
70年代，日本零售业流行百货商城模式，顾客可以一站式购物，把该买的商品统统买齐。
由于百货商城进货量大，能压低供货商成本，在售价上有优势。
时下的小店们怨声载道，认为百货商城抢走了他们的生意。（和当前直播vs实体的争论挺像的🤔）
一片反对声中，日本政府顺应民心，推行《大店法》，对百货商城的扩张作出限制。
铃木敏文，此时是日本百货龙头伊藤洋华堂的高管，他敏锐地觉察到，中小零售店的问题，不是被大型商场抢走了顾客，而是没有提供真正的价值，被顾客所淘汰。
很多小店的品类有限，顾客如果想买雨伞和纸巾，得跑几家小店买齐。折腾的时间算下来，也够去趟大商场了。
他开始思考，有没有一种能让大型卖场和中小型零售店，共生共存的双赢方法呢？
机会很快就来了。
铃木敏文参与了公司组织的海外研究活动，在美国加利福利亚，他邂逅了7-Eleven。
图源：网络
照理说，美国地广人稀，服务业分布在零散的购物中心，有限的需求是不能支撑服务业经营成本的。
但他惊奇地发现这个小店开了多达4000家，并且种类齐全：
既有咖啡、热狗，也有香皂、毛巾，好像应有尽有，什么都能买到。
于是，他决心将7-11便利店模式引入日本，但遭到了公司内部的强烈反对。
大家觉得当时超市已经在日本大行其道，很多小店的营业额都大幅跳水，这时候再引入小型店模式，是违背商业逻辑的。
但铃木敏文却并不这么看，他认为小店的机会在于两点：
一是降低顾客的时间成本。
百货商场投入大，开店少，远距离的顾客跑一趟不方便，来回一趟得3-4小时。
70、80年代，日本经济快速发展，人均GDP突破1万美元/年，大家的时间都更值钱了。
图源：datacommons.org；说明：日本80年人均GDP接近1万美元
比如你一个小时能赚100元，却要花3个小时跑到商场，购买价值100元的商品，就不太划算了。
小店可以开在家旁边，即便商品贵点，还是有人买单。
二是消费习惯开始变化。
70年代，日本的单身经济逐渐萌芽。回家做饭，对独居人士来说，既费事，时间成本上也划不来。
而7-11的熟食小吃，可以提供简单的就餐选择。
02
决定开店后，铃木敏文的所有决策，都围绕「便利」二字展开。
一是商品的便利性。
当时的商业习惯是大批量进货，不把进货全部卖完就不会进新货。
比如说罐头，最少要批发24-48个。结果，卖不出的商品就大量积存，而卖得好的商品却经常库存不足。
要解决库存问题，只能实施「小批量进货」，减少积压，该怎么做呢？
铃木敏文首先决定密集开店，「绝不能踏出江东区一步」。
好处是提高知名度，打一次广告，能有多家店面受益。同时，货车跑一次能送更多货，降低物流成本。
再来就是刷脸，挨家挨户拜访区域内的所有供应商，用顾客对便利性的需求说服厂家，最终，获得了成功。
同时，7-11还突破业内的另一项旧有制度：共同配送。
比如你是伊利的货车，顺路捎上蒙牛、三元的乳制品。听上去有些不可思议，为啥要帮竞争对手送货呢？
当时各个品牌各自为政，自己送货，每天便利店的门口有多达70辆车，严重影响了顾客进店。
并且，每个厂家送货后，总是把自家的产品摆最前面，但销售情况并不好。
铃木敏文做了个实验，将所有产品摆成一排，让顾客自由选择，结果所有品牌的销量都增加了。
就这样，7-11第一次实现了牛奶的共同配送，随后对其他产品如法炮制，送货车从70辆下降到9辆。
二是服务的便利性。
商品之外，7-11率先在便利店里卖便当、关东煮、烤肠等快餐食品，提出7*24小时全年无休，现在都已成为业界标配。
此外，日本7-11还能提供一大堆奇奇怪怪的服务：比如ATM取现金、打印传真、寄收快递，还配备了卫生间...
而这一切，都是要让顾客感受到便利，从而提供价值感。
比如7-11一开始帮忙代缴水电费，发现很多人忘带钱，索性自己开了个银行，把ATM机放在店里；
图源：网络
紧接着，又发现大家取钱的目的，是参加红白事，给别人包份子钱，随后在店里常备了红包封面。
另外，7-11鼓励所有的店铺进行「单品管理」：
根据第二天的天气、温度、附近大型活动等外部条件，设想顾客会买什么，为什么买。
再通过小批量订货，用销售数据检验正确性，反复校验，来提高销售额。
每天产生的海量，会在全球加盟店共享，提高经营效率。
目前，7-11全球门店数超过7万家，正如铃木敏文期待的那样，小店和大店的客户需求不同，确实能共同发展。
讽刺的是，当7-11营收稳步增长时，母公司伊藤洋华堂利润出现下滑，百货商城抱怨是天气差、石油危机导致的。
铃木敏文不认同问题出在外部，他跑去商场看了看，结果发现衬衫只有大号和小号，没有中号。
因为当时服装行业的惯例是，一次性订货13件各种尺寸的款式。
标准身材的人数多，中号最畅销，很快断货。大号和小号只能积压在货架上，卖不出去。顾客买不到想要的商品，久而久之也就不光顾了。
铃木敏文惊讶于母公司的不思进取，随后将7-11「以客户为中心」的思维，移植到伊藤洋华堂上，改善库存，化解了危机。
03
再看看国内便利店的发展。
咱们便利店起步比较晚，因为以前大家更在乎「便宜」，愿意为了省钱，多跑几条街去大超市。
只有当时间成本变高了，便利店的「方便」才有价值。
参考国际经验，人均GDP到达1万美元时，便利店行业会进入快速发展阶段。
内地便利店，也是从大城市开始。比如上海，20年前就能看到全家、罗森了。
随着迈过1万美元门槛的城市越来越多，便利店也逐渐遍地开花。
你可能会奇怪，身边怎么没见着7-11？是不是水土不服？
刚刚提到，便利店往往采取「集中开店」策略，这样供货的成本低，广告效果好，能带来规模效应。
7-11较为集中的北京，单店日均销售额能做到2.4万元，比同行（5000元）高出不少。但由于很晚开放加盟，再进入其他地区已经失去了优势。
值得一提的是，本土便利店来势汹汹。人均便利店最多的太原、厦门、东莞，坐稳山头的都是本地品牌。
特别是太原，「三步一唐久，五步一金虎」成为当地人的顺口溜。
两家超市深谙7-11的服务之道，将便利的需求挖掘到极致——
店内可以买彩票、修电器、自住打印，店员还可以帮你和面、给老人送货上门、提供遛狗服务。
图源：网络
如今外卖1小时内就能送达，便利店服务的价值，将比以往更重要。
在7-11五十年的发展中，我们可以看到，商场和便利店聚焦的是用户的不同需求，彼此并不完全是竞争关系。
我们既有逛商场的社交需求，也需要便利店的救急，电商的低价同样不可或缺。
不同的业态有不同的特点，如果能根据自己的优势，给用户提供价值，就算贵一点，也能活的不错。
好啦，铃木敏文的自传就和你聊到这里了。
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